Contribuições da Associação Nacional dos Pesquisadores da Embrapa para o Projeto Transforma Embrapa
1. Introdução
A Associação Nacional dos Pesquisadores da Embrapa – ANPE – foi constituída em 2017, na forma de associação civil sem fins lucrativos, e tem por objetivo congregar e unir os pesquisadores da Embrapa e defender seus interesses profissionais sob o princípio da ética e da transparência. Ao longo de sua existência a ANPE tem estado atenta às mudanças nos processos de gestão da Embrapa, sobretudo aqueles vinculados à execução da agenda de pesquisa da Empresa, acompanhando de forma contínua seus impactos sobre o exercício do trabalho dos pesquisadores. As percepções captadas em fóruns de debate da Empresa ou da própria ANPE têm direcionado discussões com a Diretoria-Executiva da Embrapa, com a qual a ANPE mantém diálogo permanente e respeitoso, mas, ainda, com poucos avanços reais no sentido de atender às expectativas dos pesquisadores pelo provimento de melhores condições para execução de trabalhos de pesquisa com o rigor e a qualidade necessários. Nesse contexto, a ANPE vislumbra a possibilidade de contribuir com o Projeto Transforma Embrapa, por meio do compartilhamento de informações que caracterizam a visão dos pesquisadores, como agentes de operacionalização da agenda de pesquisa da Embrapa, em relação aos impactos dos processos de gestão sobre as condições de trabalho atuais.
Este documento apresenta o resultado de uma enquete realizada por meio de formulário eletrônico aplicado a um grupo de 550 pesquisadores cadastrados na ANPE, dos quais 140 (≈25%) responderam. Com base nos resultados da enquete, serão apresentadas sugestões de temas passíveis de serem abordados pelo Projeto Transforma Embrapa, sempre com intuito de gerar maior eficiência e efetividade à capacidade de execução de projetos de pesquisa e inovação na Embrapa. Adicionalmente, questões não diretamente relacionadas aos objetivos do Transforma Embrapa serão apresentadas, com intuito de direcionar discussões com a Diretoria da Empresa visando a melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade dos processos.
2. Percepção dos pesquisadores em relação aos processos de gestão na Embrapa
Foram elaboradas 17 questões abordando os seguintes temas: motivação pessoal e gestão de equipes, Plano Diretor da Embrapa (PDE), Ouvidoria, participação dos pesquisadores em processos relevantes da Embrapa e percepção geral dos pesquisadores sobre a Empresa. Embora sem pretender esgotar o rol de desafios que a Embrapa enfrenta, o conjunto de questões presentes no formulário nos revelou um cenário coerente entre as relações da Embrapa, seus pesquisadores e seus desafios. Segue um resumo das principais observações sobre os resultados.
2.1. Sobre a motivação para o trabalho
A maioria dos pesquisadores que responderam à enquete se consideram motivados (47%) ou muito motivados (10%). Este ponto é extremamente importante, positivo e salutar, demonstrando que a maioria dos pesquisadores encontra disposição e entusiasmo para execução das atividades-fim associadas ao cargo. Apesar disso, há um grupo significativo de pesquisadores que se declara pouco motivado (31%) ou desmotivado (12%), acendendo um alerta sobre a necessidade de estabelecer-se uma melhor relação entre a Embrapa e seus pesquisadores. Diversos estudos têm demonstrado a estreita relação entre motivação e criatividade. Em se tratando de uma empresa de pesquisa e inovação, portanto, o fato de quase metade de uma equipe altamente qualificada declarar-se pouco motivada é cenário bastante preocupante e deve merecer atenção especial. Boas ideias não surgem de forma mecânica, independentemente de se aplicarem as melhores ferramentas de pensamento criativo atualmente disponíveis.
2.2. Sobre o ambiente institucional e as relações de trabalho
Para cerca de 67% dos pesquisadores que responderam à enquete, o ambiente institucional não é adequado para produzir inovação e para estabelecer colaborações e parcerias internas. Somente 24% consideram que o ambiente institucional é adequado para produzir inovação, enquanto 29% consideram que o ambiente institucional é adequado para produzir colaborações e parcerias internas.
Em outra questão, também 67% dos pesquisadores que responderam à enquete indicaram que o ambiente institucional não estimula a colaboração entre colegas. Esses dados revelam um cenário que desfavorece a execução de agendas multidisciplinares e demonstram que a Embrapa opera mais por estímulo à competição do que à colaboração, o que, possivelmente, pode estar associado ao modelo de avaliação de desempenho individual adotado.
Isso pode explicar, ainda, o fato de 63,6% dos respondentes considerarem que a gestão de equipes não estimula o aumento da produtividade. Em geral, a produtividade sinérgica potencializa a qualidade, a complementaridade e o desempenho, além de fortalecer as relações interpessoais e a satisfação pessoal. A avaliação de equipes em detrimento a avaliação individual pode vir a ser uma estratégia de gestão direcionada a implantar um ambiente de maior complementaridade direcionada ao melhor desempenho da Embrapa, onde o entusiasmo demonstrado pelos pesquisadores possa ser melhor aproveitado no sentido de fortalecer as relações interpessoais e a satisfação profissional e pessoal de seus pesquisadores e demais colaboradores da Empresa.
A inexistência de um processo ativo de transferência de pessoas na Embrapa, assim como a não atualização da norma que trata do assunto e o estabelecimento de um banco de competências faz com que transferências ocorram de forma não padronizadas e muitas vezes em função de relacionamentos pessoais e, em um passado não distante, por interferências externas direcionadas à alta gestão da Empresa. Como alternativa para viabilizar a movimentação de pessoas entre Unidades foi criada, de forma extraoficial, uma comunidade no Facebook que funciona como uma espécie de caderno de classificados: colaboradores interessados em obter transferência buscam viabilizar a permuta de pessoas entre as Unidades.
Estimulados a adjetivar a Embrapa, com base em uma lista com 10 adjetivos [dois adjetivos neutros (complexa e heterogênea), quatro positivos (dinâmica, eficiente, inovadora e moderna) e quatro negativos (centralizada, conservadora, hierarquizada e rígida)], organizados em ordem alfabética, a maioria dos respondentes retrataram a Embrapa de forma negativa. O adjetivo mais mencionado foi “hierarquizada” (86%), seguido de “centralizada” (80%) e “complexa” (79%). Os adjetivos “rígida”, “heterogênea” e “conservadora” foram apontados, respectivamente, por 66%, 60% e 60% dos respondentes. Por sua vez, os adjetivos menos selecionados foram “dinâmica” (13%), “inovadora” (12%), “eficiente” (8%) e “moderna” (3%). Isso demonstra que, na percepção dos pesquisadores que responderam à enquete, as estruturas organizacionais estão distantes do que se espera de uma empresa de pesquisa. A existência de estruturas hierárquicas pouco flexíveis, por exemplo, é uma das características das empresas do passado e explica o fato de uma minoria considerar a Embrapa “moderna”. Atualmente, observamos que um dos pilares das empresas consideradas gerencialmente modernas é a participação de seus colaboradores nos processos decisórios, havendo, portanto, corresponsabilidade e atenuação hierárquica. A Embrapa com seus 45 anos de existência mudou muito pouco em sua essência organizacional, cresceu, se tornou complexa e heterogênea, mas ainda assim, se mantém hierarquizada e centralizada.
2.3. Sobre o senso de transparência e justiça
Para 66% dos pesquisadores que responderam à enquete o processo de progressão salarial não é considerado justo e transparente.
A progressão salarial é processo importante que formaliza o reconhecimento pela Embrapa dos colaboradores mais produtivos, de forma individual. Embora regido por meio normativo, o processo pode ocorrer de forma variável em cada Unidade, sendo a chefia-geral autorizada a definir regras, emitir pareceres e julgar recursos, com participação não tão efetiva dos membros do Comitê de Progressão Salarial. O resultado do processo de progressão salarial, em geral, não é apresentado de forma explícita a todos os colaboradores da Unidade.
A percepção de justiça e transparência no processo de progressão salarial é um fator crucial para o reconhecimento dos empregados por si mesmo e seus pares. No entanto, ao mesmo tempo em que a Embrapa incentiva a formação de equipes multidisciplinares, as quais se formalizam a partir da execução de projetos em rede, reconhecidos como um diferencial vantajoso para a Empresa, a avaliação de desempenho é individual, o que mantém a competição e não promove a colaboração nem o reconhecimento de equipes.
Ainda no quesito transparência, 88,6% dos pesquisadores que responderam à enquete declaram não conhecer ou encontrar onde há vagas/profissionais disponíveis para que ocorram transferências entre as Unidades da Embrapa.
Para 75% dos respondentes o processo de transferência não ocorre de forma a possibilitar condições igualitárias a todos os colaboradores da Empresa. Essas questões, além de denotar a falta de clareza nos processos de transferência interna, evidenciam que há deficiência na alocação de pessoas de acordo com as necessidades da Empresa. No que se refere a mediação de conflitos internos, para 56% dos pesquisadores que responderam à enquete a Ouvidoria da Embrapa não tem papel efetivo no tratamento de denúncias e reclamações dos empregados; 12% responderam que a ouvidoria trata adequadamente denúncias e reclamações e 33% não souberam responder. A forma de atuação da Ouvidoria nas empresas, em geral, é reflexo do modelo de gestão das mesmas. Assim, se a empresa é vista como hierarquizada e conservadora é de se esperar que a Ouvidoria, embora necessária, não atue de forma a defender os direitos individuais e coletivos na Embrapa. Uma Ouvidoria mais ativa na mediação de conflitos, minimizaria a judicialização de demandas e também contribuiria para a prática da boa governança corporativa.
2.4. Sobre a estrutura organizacional da Sede
Para 85% dos pesquisadores que responderam à enquete, o quantitativo de colaboradores alocados na Embrapa Sede é alto (856 pessoas ou 10,65% do total de colaboradores da Embrapa). Essa é uma questão muito discutida na Empresa,uma vez que é muito comum a movimentação de pessoas ocorrer no sentido das Unidades para a Sede (o caminho inverso é pouco frequente), o que é facilitado, mais uma vez, pela inexistência de um processo transparente de movimentação de pessoas, como mencionado anteriormente. É importante ressaltar que não há nenhum estudo dimensionando a necessidade real de força de trabalho na Sede.
2.5. Sobre a participação dos Pesquisadores nos processos de tomada de decisão
Para 52%, 35% e 9% daqueles que responderam à enquete, a participação dos pesquisadores no processo de seleção dos Chefes das Unidades é considerada inexistente, pouca ou razoável, respectivamente.
De forma semelhante, a participação dos pesquisadores no processo de recondução de chefes nas Unidades, é majoritariamente considerado inexistente (60,7%), com 27,9% dos respondentes apontando que há pouca participação e outros 9% que entendem que a participação é razoável. Estas respostas revelaram com clareza a baixíssima participação dos pesquisadores e demais colaboradores em processos relevantes da Empresa, o que se alinha fortemente à adjetivação da Embrapa como hierarquizada, rígida, centralizada e conservadora.
Ainda mais preocupante em uma empresa de pesquisa e inovação é o fato de que para cerca de 24%, 48,5% e 14% dos respondentes, a participação dos pesquisadores nas decisões que afetam diretamente as atividades de PD&I na Embrapa é inexistente, pouca ou razoável, respectivamente. Se os pesquisadores, atores protagonistas na atividade-fim da Empresa, não se sentem parte na tomada de decisões que definem os rumos da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação, dificilmente se estabelecerá o sentimento de pertencimento e corresponsabilidade em relação à Embrapa.
3. Percepção dos pesquisadores em relação às condições para execução da atividade-fim da Empresa
3.1. Sobre as condições de trabalho dos pesquisadores
Três questões presentes no formulário tinham por objetivo qualificar a atuação dos pesquisadores na Empresa. Para 65% dos respondentes, o tempo disponível para dedicação às atividades de pesquisa é insuficiente. Além disso, do total de respondentes, 86,4% entendem que as demandas da Empresa extrapolam, pelo menos algumas vezes, as atribuições do cargo de pesquisador.
Há, portanto, um claro cenário de sobrecarga de trabalho e desvio funcional, que coloca em risco a capacidade da Embrapa de fazer entregas relevantes prometidas à sociedade. Some-se ao risco imediato, a iminente perda de capacidade de produção futura, uma vez que, 65% dos pesquisadores que responderam à pesquisa apontaram algum grau de dificuldade para manterem-se atualizados em suas áreas do conhecimento.
3.2. Sobre as principais dificuldades encontradas para execução de atividades de pesquisa
Quando questionados sobre os principais fatores que interferem na disponibilidade de tempo para dedicação às atividades de pesquisa, 57% dos respondentes relataram que há um excesso de tempo gasto no preenchimento de sistemas corporativos. Outros 16,4% relataram que há um excesso de tempo gasto corrigindo falhas na condução de experimentos, e 10% relataram que há reuniões em demasia.
Quando questionados sobre as principais dificuldades para execução de ações de pesquisa, aproximadamente 42% dos pesquisadores relatam indisponibilidade de mão-de-obra nos campos experimentais, 18% apontam a indisponibilidade de mão-de-obra nos laboratórios e outros 11% mencionam que a infraestrutura de pesquisa se encontra ultrapassada.
Somados, esses valores indicam que para cerca de 72% dos respondentes há, pelo menos, um grave problema impactando a capacidade imediata de entrega de resultados da Embrapa.
Em parte, os resultados da pesquisa mostram que há um esforço dos pesquisadores para sanar tais problemas, uma vez que 52,1% dos respondentes apontam que a sobrecarga de trabalho decorrente da indisponibilidade de mão-de-obra de apoio é o principal fator que impacta negativamente sua capacidade de manter-se atualizado.
Em resumo, os dados mostram que:
os pesquisadores da Embrapa relatam que dedicam pouco tempo à pesquisa em função da necessidade de cumprir rotinas em sistemas corporativos;
dificuldades de os pesquisadores executarem atividades de pesquisa em função da indisponibilidade de mão-de-obra de apoio e,
a sobrecarga de trabalho estabelece dificuldades para que os pesquisadores se mantenham atualizados.
Infere-se, portanto, que a equipe pode estar alocada de forma pouco eficiente e/ou a estrutura de gestão da Embrapa pode ser grande demais para o tamanho de sua equipe.
4. Sugestões e Considerações Finais
A enquete realizada pela ANPE permitiu caracterizar com clareza que, na visão dos pesquisadores respondentes, o modelo de gestão da Embrapa é pouco participativo, pouco transparente e não estimula o engajamento e a colaboração entre seus colaboradores, estando, portanto, na contramão do estabelecimento de uma cultura organizacional propensa à inovação.
No que tange às ações de pesquisa, todavia, outros aspectos mais elementares têm impactado negativamente a capacidade de produção dos pesquisadores. Há, claramente, uma sobrecarga de trabalho em decorrência da redução de colaboradores ou gestão inadequada dos recursos humanos disponíveis nas Unidades Descentralizadas. Não há o quantitativo necessário de colaboradores de apoio às ações de pesquisa, tanto nos campos experimentais, quanto nos laboratórios. Contribuem, ainda, para o cenário de sobrecarga de trabalho imposto aos pesquisadores, o excesso de rotinas direcionadas ao preenchimento de sistemas corporativos, muitas vezes pouco amigáveis aos usuários.
O cenário que se apresenta a partir das respostas ao questionário colhidas expõe a necessidade priorização das ações de pesquisa na agenda dos pesquisadores. A defasagem em relação ao nível de conhecimento/atualização na área específica de atuação dos pesquisadores ameaça a capacidade futura da Embrapa em gerar tecnologias alinhadas às expectativas dos stakeholders, assim como ao atual perfil dos consumidores de produtos agropecuários.
Nesse cenário, a ANPE apresenta a necessidade de se estabelecer um processo eficaz de priorização de ações de PD&I que, vinculado a um programa corporativo de identificação de competências, estímulo a formação e consolidação de equipes de pesquisa mais participativas e o estabelecimento de um novo modelo de movimentação de pessoas entre Unidades a fim de alocar recursos humanos com perfis adequados às necessidades das vagas, alavancará o potencial de alcance dos objetivos, metas e compromissos pactuados pela Embrapa.